王磊為“真功夫”嫁接國際連銷餐飲的IT結構

通過嫁接肯德基等國際連鎖餐飲的管理模式和經驗，真功夫不斷突破擴張的天花板。

在北京金融街某銀行工作的丁彥中午經常到附近的“真功夫”餐廳吃飯，不知道從什么時候開始，他突然意識到，自己的“食堂”正在靜靜地發生一些“變化”：以往中午人比較多的時候，自己需要排挺長時間的隊，但是現在點餐似乎比以前快了很多，“差不多只要以前一半的時間”。

為什么會這樣呢？細心的丁彥留心了一下，他發現和原來相比，真功夫員工點餐錯誤率比以前大為下降，以往存在的“改單”現象減少了很多。尤其是有促銷的時候，過去真功夫搞活動，營業員經常要找半天某些套餐贈送的對應促銷品，現在很快就能找到。

對丁彥來說，服務改善帶來的是心情的愉悅，但是對于“真功夫”這家目前擁有337家門店的中國規模最大的中式快餐龍頭企業來說，在微小的變化背后，其實經歷了一次脫胎換骨的蛻變歷程。

300家店的擴張瓶頸

一年前的12月20日，真功夫的第300家店正式開業，再次創下業界新高。但是，這個外人看來足夠真功夫“好好興奮一陣”的標志性事件，對真功夫董事長蔡達標來說，心情卻很復雜。事實上他一直抱著一種又喜又憂的心態迎接這一天的到來。

從15年前東莞長安鎮霄邊村107國道旁的那間70平米四個人的“168蒸品快餐店”，歷經“雙種子”和“真功夫”兩次品牌嬗變，發展到300家店13000名員工，在“打造一個全球華人餐飲連鎖第一品牌”的圓夢路上，這無疑是埋下了一塊關鍵的里程碑，足以讓這個當年想成為“武術家”的廣東青年開心。

但是，“300家店”同時也是一個讓蔡達標日益憂慮的刻度。多年以來他一直引領著真功夫以遠超對手的速度在全國各地攻城略地，但是隨著一個又一個新店的落地生根，原來在小規模情況下被擴張激情及業績增長所掩蓋和容忍的問題開始逐漸顯現，而300家店也被內行人視為真功夫有可能全面失控的起點。

說起當時的混亂程度，飛單和負庫存現象頗具代表性。

飛單是一種有點“技術含量”的活計，指的是竊取營業額的偷錢技術，飛單成功的前提，恰恰是因為收銀環節缺乏“有技術含量”的管理體系支撐。其實，真功夫從很早就開始使用一套收款的POS系統，而且從表面看起來，這個系統的功能很多，客戶感官和使用的方便性也非常好，真功夫也能用起來，但是關鍵的管控功能卻偏偏無法滿足。“它就像山寨手機，你說有什么不好，好像它也沒什么不好，但是就是缺那么一點點東西，這點東西對你而言卻是最需要的”，真功夫現任CIO王磊對記者說。而在這樣的“防盜措施”下，飛單在真功夫也就無法避免。

負庫存則是源于快速擴張中的流程不規范。2008年底，真功夫同樣創下了米飯套餐年銷售突破5000萬份的紀錄。但是在大米這個真功夫采購的主要原料上，管理卻沒那么讓人驕傲。與別的需要加工的原料不同，供應商把大米送來之后，為了加快庫存周轉，真功夫的管理員以前會立刻安排裝箱送到門店，這會導致在管理系統中有一段時間庫存是負的，雖然世界500強企業也不同程度地存在這個問題，但在王磊看來，“這是一個合理的存在，但不符合控制規范”，危害在于可追蹤性太差，“比如說少了20袋大米找誰去，門店沒有，又沒有入過庫，送貨者又說送了，經常搞起三角債來。”

各處的問題隨著擴張而快速增多，信息越來越混亂，數據準確性和可信度也越來越值得懷疑，盡管有很好的監督體系，但是餐廳的人具體在做什么卻沒法準確掌握，這一切都讓蔡達標對“300”這個數字有點望而生畏。

蔡達標必須當機立斷，以力圖避免真功夫在300家這個所謂的“擴張天花板”時管理失控。

在老員工看來，廣州高盛大廈真功夫總部有一段時間幾乎完全換了番模樣――幾乎每天都有新領導和同事進來，而且來了就能迅速指出公司的問題所在，一看就是“高手”。 現任CIO王磊就是其中之一。下車伊始，王磊就給真功夫劃定了麥當勞營運模式嫁接百勝餐飲集團管控模式的發展體系，這個計劃的初期即以1000店為設計基礎，并具備擴展支持2000+家餐廳，將高速擴張中的真功夫納入有序管理的軌道。

在來到真功夫之前，王磊在百勝餐飲集團干了十年，親眼見證和實際推動了肯德基在中國從300家到3000家擴張的全過程。這也是推動她來到真功夫最直接的動因。

王磊覺得，真功夫在做大做強之前，首先需要一整套的IT來支持，“而我是最適合它實現這個信息系統的人。”

王磊的底氣來自于在百勝餐飲集團多年的歷練。在10年中，他對百勝集團旗下的肯德基和必勝客進行IT架構的設計和布局，支撐著這些品牌進行有序地擴張。

談起自己選定的戰略，王磊指出，作為世界最大的兩家餐飲集團，他們的成功很多要歸功于他們的管理模式，而真功夫具備來自這兩個團隊的優秀經理人， 任何一種模式一定有它的優點和弱項，這就是嫁接這兩種模式的來源。關鍵原因在于營運的執行力麥當勞強，系統的管控力百勝強。這正可以滿足蔡達標看似矛盾的心里，即期盼執行力，又不能太僵化。

在這樣的決策指導下，王磊首先從解決飛單下手，將在麥當勞應用成熟的NEWPOS系統引入真功夫的運營體系，實現了員工點餐行為的集中管控。事實上，目前百勝餐飲的餐廳POS裝機數量已經達到17000臺，擴展能力已經得到了嚴酷的考驗，這意味著未來真功夫的擴張，在這個層面，靈活延伸和拓展的空間非常之大。

在此基礎上，IT部門根據真功夫的特性設計了一套后臺系統，它可以實時讀取前臺POS系統的數據，然后做出分析得出理論值，再通過和盤點實際值的差異，就從另外一個角度避免了員工的不規范行為。其實這里王磊和他的同事們復制了百勝集團的管控體系分析能力，每一個餐飲業都有自己的個性，所以沒有一個后臺系統是能現成采購的，運營經驗對于系統開發來說尤為重要。

之后，王磊為真功夫植入新的神經系統，通過引進用友NC全面實現管控集團的財務、生產鏈、采購供應鏈、物流配送鏈、人力資源、食品安全管控的協調運行。事實上，快餐企業除了存在飛單的問題，還有各種浪費，以及人力分配的不合理，“大筆的錢從這兒溜走了”，而從供應鏈的角度來看，更多的是浪費，這指的是餐廳生產的東西最后賣得不夠好，浪費在物流體系里，到期了就要拋棄，而通過全面的集成管控，王磊正在著力解決這一問題。

同時，王磊還在考慮系統啟動加盟以后的信息支持以及餐廳和總部系統具備擴展到各個業務形態的接口，包括24小時餐廳，汽車穿梭(DT)和網上訂餐外送等業務。

現在，數據顯示，新的點餐系統提高點餐效率至少1倍，在后臺系統和總部ERP趕上甚至超越了肯德基的水平，在系統設計上，真功夫目前已經達到，并在結構設計上超越了麥當勞和肯德基，而在IT人員效率和維修成本上對比則更為強烈，真功夫16個IT人員支撐著340家餐廳，人均服務21.25家，而肯德基是179人的團隊支撐著3329家店，人均服務18.89家。

如今，蔡達標提出了新的目標：真功夫分店數必須達到800到1000家才會選擇上市融資。事實上，之前真功夫已引入了兩家風險投資，分別是內資的聯動投資和外資的今日資本，這兩家公司給予了3億元的資金投入，蔡達標表示，當真功夫的分店數達到這個目標后會上市融資。“IT建設幫助真功夫突破了300家的擴張瓶頸，真功夫也將借此突破今后的管理瓶頸。”蔡達標說。

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