2001年，一茶一坐在上海的中央廚房設(shè)立；

2002年月，一茶一坐在上海新天地開出第一家門店，當(dāng)年共開3家；

2005年，一茶一坐開始進(jìn)行A輪融資，融資額為600萬美元；

2006年，一茶一坐公開出門店36家，同年?duì)I業(yè)額達(dá)1900萬美元；

2006年，一茶一坐完成B輪融資，融資金額為1068萬美元；

2008年，一茶一坐完成C輪融資，融資金額為2300萬美元……

以上數(shù)字，是一茶一坐發(fā)展初期輝煌的直觀體現(xiàn)。以“中式休閑連鎖餐廳”定位的一茶一坐，一經(jīng)面試就帶起了市場熱潮，在多數(shù)直營、少數(shù)加盟的經(jīng)營模式下，一茶一坐曾靠資本助力開出百余家門店。而15年的風(fēng)雨歷程中，一茶一坐也經(jīng)歷過低潮，目前品牌正在進(jìn)行調(diào)整與重新定位。

此次贏商網(wǎng)采訪到現(xiàn)更名為幸福餐飲集團(tuán)副董事長林盛智先生（原一茶一坐CEO），在陪伴企業(yè)近20載之后，林盛智先生向我們講述了幸福餐飲集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，以及一茶一坐品牌將要如何在經(jīng)受盲目擴(kuò)張失誤后二次起航。

幸福餐飲集團(tuán)副董事長 \u00A0林盛智先生

借資本之力擴(kuò)張 反因定位不清受阻

1999年，林盛智先生攜團(tuán)隊(duì)到內(nèi)地考察，那時(shí)正是服務(wù)型行業(yè)的萌芽狀態(tài)。“當(dāng)時(shí)的餐飲市場，多以大型餐飲企業(yè)為主。由于百貨商場在那時(shí)也都只是雛形，人們的消費(fèi)觀念也還比較保守，所以小型餐廳并不受寵。”林盛智先生分析說：“但后來新天地、港匯等新商業(yè)的崛起，就把很多國外的生活方式引入進(jìn)來，而商場的業(yè)態(tài)也隨著消費(fèi)習(xí)慣的變化慢慢豐富起來，小型的、有些小資情調(diào)的餐廳也就慢慢蓬勃起來。”

可以說，一茶一坐的起航，就是在這樣的大好勢頭之下。進(jìn)入市場之后，一茶一坐很快就被市場高度接受，同時(shí)，也收到了很多投資機(jī)構(gòu)拋出的橄欖枝。在國內(nèi)資金管道不多，又急需資金拓展的情況下，一茶一坐接受了7、8家私募資金的加入。林盛智先生坦言道，資本的加入確實(shí)為品牌拓展助力，但當(dāng)時(shí)并不清晰的定位，卻讓品牌在發(fā)展上走了不少彎路。

“一茶一坐的開始，是以‘帶茶的休閑餐廳’來定位，起初大家都被這樣新奇的產(chǎn)品模式吸引。但是當(dāng)很多其他餐飲企業(yè)進(jìn)入到這個(gè)市場之后，我們定位不清晰的缺點(diǎn)就開始暴露出來。”對(duì)于品牌起初的不成熟，林盛智先生直言不諱。“我們將我們的受眾群體定位在20-30歲、觀念比較新潮的年輕人，我們的產(chǎn)品則是客單價(jià)相對(duì)較高的休閑套餐。但是忽視了當(dāng)時(shí)消費(fèi)者習(xí)慣正餐點(diǎn)菜的習(xí)慣。所以，雖然我們中午餐和下午茶業(yè)績不錯(cuò)，但流失了很大一部分晚餐的客流。”

由于定位不清晰、沒有切中消費(fèi)者的需求，一茶一坐在開始大力擴(kuò)張的時(shí)候因?yàn)闆Q策上的失誤造成了影響盈利的結(jié)構(gòu)模式，也因?yàn)閿U(kuò)張而影響了調(diào)整的步伐。

\u00A0 \u00A0 \u00A0 \u00A0由資本陪伴 清晰品牌發(fā)展方向

經(jīng)歷了市場動(dòng)蕩的一茶一坐，并沒有一蹶不振，而是沉淀下來，逐步調(diào)整。

截止目前，一茶一坐已經(jīng)由原來的百余家店，縮減至四十余家。縮小了管理半徑，并關(guān)閉了經(jīng)營情況不佳的門店之后，一茶一坐開始基于市場及消費(fèi)者的需求，在產(chǎn)品線、溝通方式、消費(fèi)者體驗(yàn)等多個(gè)維度，大力調(diào)整。

林盛智先生介紹說，一茶一坐的改革，經(jīng)歷了幾個(gè)階段。“在看到了問題之后，我們首先在定位上做了調(diào)整。為了穩(wěn)定客流，我們?cè)黾恿送聿忘c(diǎn)菜的服務(wù)，這一改變，提升并穩(wěn)定了我們的業(yè)績；第二階段，我們把套餐類產(chǎn)品獨(dú)立分割出來，創(chuàng)立了叫‘鹵肉范’的子品牌，然后把一茶一坐正式升級(jí)成為臺(tái)灣菜館；目前，我們也正在順應(yīng)市場的變化，打通線上線下，實(shí)現(xiàn)多渠道發(fā)展。

在產(chǎn)品線上，一茶一坐將保留臺(tái)灣菜系最經(jīng)典的部分，同時(shí)融入其他菜系。對(duì)于市場對(duì)一茶一坐“品牌老化”的聲音，林盛智先生認(rèn)為，最需要改變的是溝通方式。“我們要用當(dāng)下消費(fèi)者的語言去溝通，不管是品牌形象的包裝還是整體的體驗(yàn)感，要有年輕人喜歡的元素。但依然要用匠心去做那碗鹵肉飯。”

目前正在重新與市場磨合的一茶一坐，也在探索著可以被消費(fèi)者普遍接受的模型，一經(jīng)市場證實(shí)，一茶一坐就會(huì)重新發(fā)力，進(jìn)行第二次穩(wěn)步擴(kuò)張。而這一路上，一茶一坐都有起初融資的巨大資金坐鎮(zhèn)，重新起航，指日可待。

成為資本方 完善企業(yè)藍(lán)圖

原來的一茶一坐餐飲公司，現(xiàn)已更名為“幸福餐飲集團(tuán)”，一茶一坐則成為了公司旗下歷史最為悠久的品牌之一。與一茶一坐的整改同步進(jìn)行的，不僅是子品牌的開發(fā)推廣，幸福餐飲集團(tuán)還參與孵化、投資了數(shù)個(gè)餐飲品牌。除此之外，集團(tuán)也參與加盟、或與國外的餐飲企業(yè)合力打造了數(shù)個(gè)日料品牌。

\u00A0“未來的市場會(huì)進(jìn)入M型社會(huì)，消費(fèi)者需求會(huì)向兩端靠攏。要么擁有高性價(jià)比，要么擁有高質(zhì)量。”林盛智先生說，在看到了這樣的市場消費(fèi)走向后，企業(yè)開始進(jìn)入到針對(duì)不同需求的品牌的開發(fā)。“我們預(yù)判日料在未來的中國市場會(huì)變成一個(gè)大品類，所以我們合作了4個(gè)日料品牌，其中有快速休閑類的；也有加盟的日本物語集團(tuán)旗下的‘蟹的岡田屋’，打造了高端日料。” 目前幸福餐飲集團(tuán)旗下的、參與孵化投資、加盟、合作的，共有9個(gè)餐飲品牌。

對(duì)于未來的發(fā)展規(guī)劃，林盛智先生透露，目前集團(tuán)旗下的“魯肉范”以及日料快速休閑餐廳，已經(jīng)成為比較符合消費(fèi)者需要的模型，會(huì)開始推行拓展計(jì)劃。“這兩個(gè)品牌會(huì)逐漸加速，先專注于上海和華東地區(qū)。”林盛智先生表示，做這樣的決定，是基于挫敗的經(jīng)驗(yàn)。擴(kuò)展之初越集中，能帶來的品牌效應(yīng)將會(huì)越大。

A：幸福餐飲集團(tuán)董事會(huì)副董事長林盛智先生

Q：回顧一茶一坐的風(fēng)雨歷程，您有何經(jīng)驗(yàn)總結(jié)可以分享？

A：從每個(gè)階段看過去、現(xiàn)在、未來的發(fā)展趨勢，每個(gè)地區(qū)和國家有雷同的軌跡，但不完全相同。要適應(yīng)未來的變化，唯有學(xué)習(xí)和改變的速度。清晰的定位、發(fā)展過程中團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，是兩個(gè)不容忽視的部分。另外，就是要對(duì)基礎(chǔ)模型做不斷的調(diào)整，每一次細(xì)微調(diào)整的積累，才能適應(yīng)未來可能發(fā)生的大幅度變化。

Q：您如何看待資本與企業(yè)之間的關(guān)系？

A：企業(yè)需要資金發(fā)展，只是要錢的方式不一樣；投資方尋找好的項(xiàng)目投資，每筆錢的目的也不一樣。天使投資人可能會(huì)根據(jù)自己的情懷、喜好進(jìn)行投資，而私募基金和投融資集團(tuán)投資目的則更加明確。投資方的錢服務(wù)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展服務(wù)投資方的資本利得。企業(yè)在選擇資本注入的時(shí)候，要清晰發(fā)展方向和目標(biāo)。

Q：作為已經(jīng)孵化、投資了數(shù)家品牌的投資方，幸福餐飲集團(tuán)在選擇品牌時(shí)有何標(biāo)準(zhǔn)？

A：我們會(huì)選擇定位契合消費(fèi)者某一類需求、品類有特色的品牌和企業(yè)。如果有合適的機(jī)會(huì)，我們也會(huì)投資很具有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)。同時(shí)我們也不排斥與海外企業(yè)的合作，正如我們現(xiàn)在所做的。